来自 关于计算机 2019-09-23 03:42 的文章
当前位置: 澳门太阳娱乐手机登录 > 关于计算机 > 正文

风险中锤炼机关,公司中最广大的ERP运转难题

CIO须知:企业中最常见的ERP运维问题

对于CIO们来说,企业资源计划系统(ERP)需要企业投入大量的资金、人力和时间去建设,其中每一部分都需要上千乃至上万美元的投入,而部署时间常常需要耗费数百个工时。尽管成功的ERP能够帮助企业梳理工作流程、削减成本,但是一个规划与部署不合理的ERP则会导致公司成本上升、生产效率降低。那么CIO们,你们部署的ERP是否是成功的呢?以下就是企业中最常见的ERP错误以及解决方案,2014快过去了,看看在最近的一年里你有发现类似的问题吗?

规划不合理

如果你希望你的ERP项目能够取得成功,那么合理的规划就非常有必要。你不能放任你的ERP随意建设。许多公司在对ERP软件评估之前,并没有提前进行规划。这常常会导致后面的混乱。因为,没有进行前期规划的企业无法充分了解企业内部的需求,更不能将ERP的功效发挥最大。为了解决这一问题,CIO们应当在选择ERP系统之前,对公司的各项流程和策略进行一次内部梳理。此外,还建议可以将企业不同部门的用户集合起来组成一个ERP评估团队。CIO们如果你认为企业自身没有能力对ERP进行恰当的评估,那么可以考虑聘请经验丰富的第三方或中立厂商做顾问。他们对于你所从事的行业ERP部署有着相当丰富的经验。

对ERP厂商没有进行正确的审核

许多用户仅仅听了ERP厂商销售团队的宣传就决定购买其产品了。然而,一旦完成了部署,他们很惊诧地发现系统功能受到限制、效率低下,并且会对现有的企业内部最佳流程产生负面影响。用户要一直寻找参照物,要求厂商提供至少与他们合作过的三家公司的名称,问厂商他们的业务范围包含哪些行业,他们能够与哪些公司联系并讨论软件的部署问题。然后再与他们讨论软件功能、性能和面临的挑战。如果厂商没有(或没能)提供三家公司的名称,那么就不要选择他们,除非你想成为他们的一只小白鼠。

不理解或不使用ERP系统的核心功能

仅有46%的ERP用户称他们对自己使用的ERP系统的功能有着深刻的理解。不清楚系统的功能,公司就无法让业务程序自动化,也无法更快完善系统功能,更谈不上利用ERP来实现业务目标。而系统升级、功能增加、维护等成本也将更盲目、更高,ERP部署在这种条件下是不可能取得成功的。建议CIO们可以创建一个列有ERP所有功能的总清单,并追踪其使用情况,定期的对列表进行评估以确定哪些功能正在被使用,哪些功能最为核心。这些功能目录能够用于培训新员工,编写测试脚本,对审核、报告等需求也能提供帮助。

低估了所需要的时间与资源

所有的公司基本上都低估了部署新ERP系统所需要的时间与资源。那么如何计算一名有经验的部署者所必须的系统建设时间?例如,软件的成本为20000美元,那么在一名合格顾问的帮助下,其将耗费200个工时或五周时间进行部署。如果你打算在没有专业人员的帮助下自己进行部署,那么所需要的时间将会翻倍。

没有挑选最合适的人员进行ERP部署

很多时候,在ERP部署的开始阶段,公司就没有挑选到合适的人员参与部署。ERP是公司建设的最大IT项目之一。因此,如果在决策中没有各个部门相关的使用者参与,那么难免将来的使用中会出现错误,规划也会不周全。”许多公司关注如何得到各部门主管们的重视,而不是在公司的各个部门中挑选出关键的参与者。除了IT部门外,还应当有来自财务、运营、制造、采购和仓库等部门直接参与人员加入其中。这样做的好处是:从一开始,雇员就能够积极从事ERP部署,将资金用到企业各个部门最需要的地方。

没有设置员工任务处理的优先权

在部署ERP系统时,员工在降低延迟、提高完成时间方面能够做的最重要的一件事是减少多任务处理。当处理多个任务和频繁切换设备时,员工的工作速度非常慢。优先权系统应当不仅仅显示何时做什么任务,而且还应当向管理员提供急需他们解决的问题。ERP部署经理需要部署一个严格的问题鉴别程序以能够立即显示并解决问题。

在培训和变革管理方面没有进行投资

缺乏适当的培训是ERP系统建设后最常见的问题。由于员工不理解新系统,因此还会导致员工憎恨新系统。确保在新系统投入使用之前,员工能够适应新系统的工作流程,可帮助你的ERP项目取得成功。CIO们如果不进行培训,不经常与使用者进行沟通,那么最终你得到的只是一款价格昂贵的Excel软件。

低估了精确数据的重要性

CIO们,你的ERP系统是否仅仅在有数据时才会发挥作用?如果你希望你的ERP部署能够取得成功。从建设开始,必须要在适当的位置,放置适当的程序设计和程序参数,以最大限度的降低出现错误的可能性。

没有设定ERP部署目标的主次

无论ERP系统多么强大、灵活性多高,它们都无法理解企业所有的商业逻辑。在ERP部署中最常犯的一个错误是ERP被设定为仅运行一项业务。”为了避免这一代价昂贵的错误,公司应当重视ERP部署,以优化价值链、追踪成本为主要目标。其它情况都应当是次要的目标。

没有停用陈旧、废弃的应用

如果公司在ERP系统部署期间,没有积极的停运陈旧的系统,那么最终新系统将会被陈旧的系统拖后腿。陈旧的系统需要企业花钱运维、花钱对硬件和系统进行升级、花钱与核心的ERP系统安装接口。”部署ERP系统的初衷是为了合理化工作流程,降低成本和减少浪费。

没有主动的负载测试环境

通过少数几个测试用户,根本无法看到ERP部署所产生的真正效果。为了能够看到部署后的真实效果,以及避免出现损失惨重的意外宕机事故,CIO们必须要模拟用户负载。

忽视了第三方维护服务的备份方案

尽管许多公司能够从第三方提供商那里获得相同水平的服务维护服务,但是许多公司还是坚持选择收费高昂的原厂维护。公司在维护方面可以尝试所有的选择,包括可与之直接协作并提供服务的混合支持提供商,以及独立于厂商合作项目之外的提供商。第三方支持备份方案可以很轻松地将维护成本降低30%至50%。”

没有制定维护策略

不进行系统预防性维护的企业,无法充分发挥其ERP成本的优势。如果不进行维护,他们的系统(在技术层面上)将随着他们的业务程序一起很快被淘汰。”此外,他指出:“重要的是保持ERP核心应用一直处于最新状态,通过正确的方法解决系统潜在的风险,以及在安装技术方面需要不断改良。这样在运行升级包时,用户的体验才能受到最低程度的影响。

对于CIO们来说,企业资源计划系统(ERP)需要企业投入大量的资金、人力和时间去建设,其中每一部分都需...

赖国华,百隆纺织集团有限公司CIO。技术出身的他之前一直从事信息化建设工作,但也是小打小闹,维护下系统,做些小项目。这次,集团要打造统一的全面信息平台来更好地支撑企业快速发展,真正的挑战摆在眼前。

百隆纺织集团,成立于1989年,是一家集研发、生产、销售混色花纱于一体的大型专业集团公司,以优质的品牌、一流的设备、卓越的管理水平位居全国纺织行业前列,在2008年度中国纺织服装行业出口100强企业中,名列第五名。正是归咎于这样的行业地位和影响力,在前两年的金融危机中,企业并没有受到很大的冲击,反而“逆势上市”。

但是随着集团业务规模的不断壮大,公司及办公地点不断增加,原有信息系统无论从技术上还是业务上都已不能满足发展需求,有长远眼光的领导毅然决然的选择走“练内功”的路子,在2008年8月立项了。

赖国华说:“上ERP系统原因有三:业务人员经常抱怨客户分布零散,小批量生产多,在生产过程中改单的情况;现有信息系统相对孤立,例如棉花系统和仓库管理,因为没有相应的接口,导致信息孤岛问题严重;由于历史原因,除个别企业外,其余下属企业信息化应用并不普及,系统管理之外仍有很多业务需要手工操作……出于这些原因的考虑,上一套ERP软件势在必行。”

选型:可以灵活的二次开发成为胜出理由

那么什么样的软件才能满足企业的需求呢?赖国华提出了两点要求:

纺织行业作为传统制造业,由于行业特点和生产类型的差异性,信息系统建设的难度大于其他行业。“普遍情况下,成型的软件产品很少能根据业务的需求频繁改动;况且对于流程制造业来说,客户突然的变动使我们很难有一个适合的解决方案进行补救,这是纺织企业信息化建设的一个难点。”

其次,一个软件产品除了能满足集团目前业务的需求外,更重要的是软件提供商能够和百隆共同成长,一个有经验的服务商与企业的业务人员有机融合将是进行ERP建设的先决条件。

“正是出于这样的考虑,我们前前后后挑选了几家公司,最后选择了和赛捷软件共同合作。公司除了看重他们的信誉和经验外,Sage ERP X3能提供一个开发平台,可以灵活的二次开发,这样才能很好的解决业务人员面临的问题。”

正如前面所讲,虽然赖国华先前也进行过IT规划的工作,但是对于ERP这样的大项目,他也倍感压力。这次集团领导给这个项目设定了一个宏大的目标,就是将百隆集团公司及下属企业、工厂的销售管理、仓库管理、采购管理、生产管理、财务管理等多个环节及未来整个集团的业务运营整合在一个系统中,从哪方面开始着手着实令人头疼。“当时考虑过从生产模块开始,但是我们企业的工厂比较零散,分布于全国各地,要一下子将所有的系统整合在一起恐怕有点难度,所以综合考虑,公司还是决定先进行销售系统的搭建”。

新系统满足集团化管理模式需求

在上ERP之前,百隆有一套陈旧的销售系统,是外包定制开发的,但是数据安全和业务需求已得不到保障。成立项目组后,赖国华在实施方方以及员工的配合下进行了业务流程的梳理,打造出信息化支撑下的销售管理平台,打破信息孤岛,实现集团统一销售管理的目标。

现在ERP系统处在测试阶段,打补丁,补漏洞,根据业务调整进行相应的改动。同时,集团也没有废弃对原有系统的使用,新旧系统并行,能够保证业务正常开展。在年底前,新系统会正式上线,那时旧系统就完成了自己的使命。

CIO说:“百隆是多公司多地点多业务模式的集团化企业,不断发展壮大的企业和不断变化的组织模式给集团发展带来很大的阻力,信息传递受到很大影响。X3是一个多公司多地点多实体的系统,方便在同一数据库中建立多公司多地点多实体,并能随着业务的发展及时调整。”

提及系统实施效果如何,赖国华表示,CIO自己说了不算,还要业务人员点头认可才行。

他告诉CIOAge记者,就系统正式上线前的压力测试来看,员工对它褒贬不一。“以前业务人员经常抱怨,系统灵活性差,不能满足及时改单等类似的生产,新系统测试后,这样的情况就迎刃而解了。它不但提高了生产的灵活性,及时响应客户,而且数据的整合分析也提高了企业对市场的反应速度;对于计划下单的操作,业务人员改变了原有纯手工操作的方法,但是他们的工作量大大增加了,数据录入起来非常麻烦,一些数据的规则约束了他们工作的变通性,适应起来要有个过程。”

项目中的酸甜苦辣

回忆实施项目过程中的酸甜苦辣,赖国华认为,CIO的使命就是要扩大信息化对业务的影响。“有时我们的想法和业务人员的想法恰恰相反,他们希望操作系统越简单越好,这时我们就要给他们灌输一种思想。比如数据的录入我们则希望越全面越好,以备后用,他们则不以为然,这是令我们头疼的事情。”

如何解决这样的问题呢?

“沟通是唯一的办法,这真是门艺术。如果是敏感的数据,我们就会在程序上加以限制;不过,在能妥协的情况下,我们还是尽量妥协的,把理由告诉他们,希望他们接受。”

最后他透露说,如果这第一炮打得够响,接下来集团就会考虑整合的生产系统,以面带点,将全国几个比较重要的棉纱工厂先后整合进来;并起行业带头作用,将不科学的生产模式进行革新。

2010年CIO的两大阶段目标

谈及信息化建设蓝图和下一阶段性目标,赖国华希望能够把各个工厂的销售,生产、财务等各个层面的系统整合在一起,集中在同一个品牌下,但他知道这需要几年的时间,任重道远。

在百隆集团内部,各个工厂和分公司的信息化水平参差不齐;处在行业的中游,上下游企业信息化水平也参差不齐。面对这样的情况,信息共享和交换都会存在问题。面对这样的问题,赖国华说:“我们会整合企业内部资源,对主营及其他业务系统利用一套系统解决多种类型业务的处理模式,统一标准的业务处理流程,建立多工厂多组织架构,实现编码体系标准化,单据流程标准化,系统控制标准化,系统接口的标准化等目标,并在此基础上建议和我们有供应链合作关系的企业做统一接口。

对于自己的规划,2010年他给自己制定了两个目标:一是让业务人员最大限度的接受ERP二是保证数据的安全性,着手建设一个全国范围内的灾备系统,建立主数据中心,实时汇总数据。

采访手记:用好ERP,百隆有责任为行业发展树榜样

搭上了十大振兴行业班车的纺织业如何能调整产业结构,加快发展步伐,企业承担着不可推卸的责任。当下,正是纺织企业“传统”与“新兴”的结合点,他们之间的竞争力已越来越取决于系统的整合能力和响应速度,而多品种、多订单、小批量、生产流程长、生产过程呈现连续性的特点,决定了企业信息化建设的程度,同时也是提升企业竞争力的重要手段。百隆,这个行业中的佼佼者,有责任发挥领军作用,在困难面前冲出重围,用好IT,为行业的发展尽己所能。

本文由澳门太阳娱乐手机登录发布于关于计算机,转载请注明出处:风险中锤炼机关,公司中最广大的ERP运转难题

关键词: